Vi hjælper dig med definitioner og forklarer hvorfor...
IT ADVISORY ordbogen
Alle kan blive i tvivl eller uenige om, hvad et ord betyder. Det er helt OK – når bare vi i sidste ende kan blive enige om, hvad vi mener.
Ordbogen her hjælper dig med at blive klogere på definitioner, og vi behøver ikke være enige, det kan sagtens bruges som et udgangspunkt for en fælles dialog.
Ordbog
Savner du en definition?
Velkommen til IT ADVISORYs ordbog – et online opslagsværk, der giver et overblik over grundlæggende og avancerede begreber, der bl.a. danner fundamentet for en succesfuld strategiudvikling og eksekvering, specielt inden for it, digitalisering og transformation.
Bemærk, at der er mange mere eller mindre fluffy definitioner inden for strategi-verdenen. Alle termer i denne ordbog hænger sammen med IT ADVISORYs samlede begrebsapperet og tilgang til at arbejde med it- og digitaliseringsstrategier.
Vil du vide hvordan du laver en strategi, så download vores strategibog Guide til effektive strategier.
Savner du en definition, så send os et tip på info@itadvisory.dk.
AI-Leadership / AI-lederskab
Vi definerer AI-lederskab som den ledelsesmæssige kapacitet, der er behov for, for at kunne lede en AI-transformation. Vores tilgang er, at AI-lederskab består af fem kerneansvarsområde:
- Forestillingskraft: At kunne se og forme fremtiden
- Kultur, Mennesker & Konflikthåndtering: At navigere i den nye virkelighed
- Vision & Strategi: At udstikke kursen
- Værdi & Investering: Fra omkostning til bidrag
- Governance & Risiko: At bygge et fundament af tillid
Digital forestillingskraft
Digital forestillingskraft er kompetence til at forstå og forestille sig, hvordan digitale teknologier påvirker og former vores organisationer og liv. Digital forestillingskraft er vigtigt, fordi mennesker kan ikke efterspørge eller planlægge det, som de ikke kan forestille sig.
Digital forestillingskraft er en kritisk lederkompetence, som man skal have – og har man den ikke skal den kultiveres.
Mangler en organisation digital forestillingskraft, er der også lav digital modenhed, og der er stor risiko for, at organisationen går glip af potentialet i nye teknologier, arbejder ineffektivt med systemer og data osv.
Begrebet er udviklet af Claus Andreas Foss Rosenstand og Reimer Ivang i 2018 og publiceret i forskningsartiklen Imaginative Force i 2024.
I 2025 er yderligere udgivet en bog med titlen Forestillingskraft.
Digital forretningsstrategi
Digital forretningsstrategi er en forretningsstrategi, der både forholder sig klassisk forretning og de digitale initiativer, der understøtter at forretningen kan nå sine mål.
Har organisationen stor forestillingskraft, vil den digitale forretningsstrategi også forholde sig til, hvordan forretningen udvikles digitalt, fx via digitale kanaler, eller hvordan forretningen kan suppleres eller transformeres med digitale forretningsmodeller.
Digital strategi
Digital strategi anvendes ofte til at beskrive planer inden for digital marketing og online tilstedeværelse.
I vores optik er det et lidt for bredt term at anvende på noget meget specifikt. Dette er jo næppe en definition – men blot et perspektiv på, at fordi man har en “digital strategi”, er det langt fra sikkert, at organisationen har en egentlig digitaliseringsstrategi.
Digital transformation
Digitalisering er et begreb, der gennem tiden har haft mange forskellige betydninger og begrebet er hele tiden i udvikling. Eksempelvis taler vi stadig om “digital transformation” og “digitalisering” i virksomheder, hvor der reelt ikke findes papir-bårne arbejdsgange.
Vores bud på en moderne definition:
Digital transformation (eller digitalisering) er initiativer der driver indtjening eller som giver konkurrencefordele med it og data.
En organisation med stærke kapabiliteter til at digitalisere er bl.a. karakteriseret ved
- at digitalisering er et tværfagligt samarbejde
- at den digitale strategi er forankret hos topledelsen
- at der løbende prioriteres på flere niveauer
- at der struktureret arbejdes med digitale eksperimenter og innovation.
Helt overordnet er der fire afsæt i digitaliseringstiltag:
- Fra fysisk til digital
Ændre manuelle eller papirbaserede arbejdsgange til arbejdsgange båret af it-systemer eller data. - Effektivisering
Skabe mere smidige, robuste eller forbedre arbejdsgange eller værdiskabelse med data og it-systemer – eksempelvis via bedre integrationer og data, robotter, nye systemer mv. - Forretningsudvikling
Udvikling af forretningen ved eksempelvis at få bedre digitale kanaler, stærkere kundeoplevelser, bedre data på kunders behov osv. - Udvikling af nye værditilbud
Værditilbud i en digital kontekst kan være radikalt anderledes end værditilbud i en fysisk verden. Ved at finde ind til kernen af værditilbudet, og derfra arbejde forfra ud fra et digitalt perspektiv, kan man udvikle nye supplerende værditilbud på eksisterende forretningsområder – eller måske opdage nye.
Digitale eksperimenter
Digitale eksperimenter er afgørende inden for digitalisering, da den teknologiske udvikling går så hurtigt, at man ikke kan forudsige fremtiden ret langt frem – og de traditionelle måder at planlægge på derfor ikke rækker.
Ved at eksperimentere kan man hurtigt afprøve flere teknologier og ideer. Ineffektive eksperimenter kan lukkes hurtigt og dem der skaber værdi kan skaleres.
At arbejde med digitale eksperimenter er et paradigmeskifte og det er en stor kulturændring at bevæge en organisation fra den traditionelle planlægning baseret på analyser og business-cases til en mere eksperimenterende tilgang. Ofte ses en kombination af traditionel planlægning kombineret med digitale eksperimenter.
Læs mere om IT ADVISORYs tilgang til digitale eksperimenter i artiklen Sæt fart på de digitale eksperimenter og skab bedre resultater i uforudsigelige tider.
Digitalisering
Se Digital transformation
Governance
IT ADVISORYS Definition:
Governance er de fælles rammer, strukturer og processer, der skal sikre, at beslutninger tages effektivt og ansvarligt – i tråd med organisationens interesser og strategiske retning.
IT Operating Model
En IT Operating Model kan bruges til at give et overblik over organisationens it-kapabiliteter og relaterede styringsmodel, som sikrer værdiskabelse og realisering af strategiske mål.
Se også artiklen IT Operating Model – et fundament for effektive it-leverancer.
Kapabilitet
Kapabilitet er evnen til at kunne udføre en bestemt opgave eller aktivitet.
Kapabiliteter er ofte en kombination af menneskelige, teknologiske og organisatoriske faktorer, herunder processer, governance, kultur og netværk. En kapabilitet kan dog også henvise til en persons færdigheder, kompetencer eller ressourcer.
Der er flere fordelene ved at tænke i kapabiliteter frem for enkeltpersoner og kompetencer – læs mere i artiklen 5 grunde til, at du skal tænke i ”kapabiliteter”, hvis du vil have succes med digitalisering.
Koordinerede tiltag
Koordinerede tiltag er de tiltag der skal udmønte den strategiske tilgang for at løse diagnosen. Tiltag kan både være initiativer der starter og slutter eller strategiske principper, der udtrykker leveregler og værdier der skal følges.
“Koordinerede” betyder, at tiltagene både skal være koordinerede med hinanden samt ift. diagnose og strategiske tilgang. Dermed også sagt at, at tiltag ikke kan være tilfældige projekter, der ikke har noget med de øvrige dele af strategiens kerne at gøre.
Modenhed
Modenhed angiver organisationens evne til at håndtere komplekse udfordringer, opnå stabile resultater og forbedre ydeevnen over tid.
Modenhedsmodeller kan være med til alt sætte ord på modenhedsniveauet i en organisation, og fungere som en vejledning til at forstå de nuværende evner, identificere forbedringsområder og udvikle planer for at nå højere modenhedsniveauer – såfremt dette er fordelagtigt.
Arbejdet med modenhed i fx it-strategier, IT Operating Model og it-processer iøvrigt handler om, at spotte indsatsområder, hvor et modenhedsløft af processer, arbejdsgange og systemer giver konkret værdi til en organisation.
IT ADVISORY har udarbejdet en referencemodel for modenhed, der er baseret på CMMI.
Modenhedsniveau
Modenhedsniveauerne i IT ADVISORYS referencemodel for modenhed er baseret på CMMI, og indeholder disse stadier:
0. Ad hoc og ukendt
Uklart hvordan opgaver og processer bliver udført og om de bliver færdiggjort.
1. Uforudsigelig og reaktiv
Minimal struktur findes for de vigtigste processer. Opgaveløsning er ofte uforudsigelig reaktiv, ineffektiv og omkostningstung.
2. Styret og kontrolleret
Opgaverne bliver planlagt, styret, udført og kontrolleret. Kun få og fleksible retningslinjer.
3. Standardiseret og proaktiv
Standardarder og retningslinjer for organisationens centrale processer.
4 & 5. Performance og optimering
Performancemåling baseret på data. Kontinuerlig optimering og innovation.
Modenhed
Modenhed angiver organisationens evne til at håndtere komplekse udfordringer, opnå stabile resultater og forbedre ydeevnen over tid.
Modenhedsmodeller kan være med til alt sætte ord på modenhedsniveauet i en organisation, og fungere som en vejledning til at forstå de nuværende evner, identificere forbedringsområder og udvikle planer for at nå højere modenhedsniveauer – såfremt dette er fordelagtigt.
Arbejdet med modenhed i fx it-strategier, IT Operating Model og it-processer iøvrigt handler om, at spotte indsatsområder, hvor et modenhedsløft af processer, arbejdsgange og systemer giver konkret værdi til en organisation.
IT ADVISORY har udarbejdet en referencemodel for modenhed, der er baseret på CMMI.
OKR (Objectives & Key Results)
Objectives & Key Results (OKR) er en metode for målsætning og måling, som oprindeligt blev populariseret af Google. Denne metode kan hjælpe organisationer med at fokusere deres indsats på de samme vigtige emner i hele organisationen – og kan derfor være et vigtigt værktøj til at styre realiseringen af en strategi.
Med OKR måler man output og værdiskabelse i supplement de traditionelle målepunkter omkring fx forbrugte ressourcer og færdiggørelsesgrader for initiativer.
OKR’er består af to dele:
- Objectives: Det er ambitiøse og inspirerende langsigtede mål, der skal være klart formulerede og handlingsorienterede. De svarer på spørgsmålet “Hvad vil vi opnå?”. I it-strategier svarer dette til vores pejlemærker.
- Key Results: Et antal konkrete observerbare resultater
– kvantitative og kvalitative – der viser fremdriften mod ét objective. De svarer på spørgsmålet “Hvordan kan vi se, om/når vi er succesfulde?”
OKR skaber transparens i fremdriften mod mål og pejlemærker. Når man sammenholder input (forbrugte ressourcer) og værdiskabelse (status på key results) er det muligt at se, hvor der bør fjernes forhindringer, flyttes prioriteter eller sikres rette mandat for at sikre fremdriften.
De definerede key results vil med al sandsynlighed udvikle sig over tid. Første vurdering af status på key results (baseline måling) giver et billede af udgangspunktet – ofte er en organisation allerede igang på flere områder, når en strategi bliver vedtaget.
Du kan læse mere om Objectives & Key Results i bogen Measure What Matters af John Doerr.
Pejlemærke
En konkret samlet målsætning som dækker alle initiativer inden for et givet tema i strategien.
Pejlemærket hjælper med at sikre koordinering og scoping af initiativerne, så disse understøtter hinanden mod en fælles målsætning. Samtidig kan pejlemærkerne for de enkelte temaer ses som en nedbrydning og konkretisering af den overordnede strategiske målsætning.
Resilient (resiliens)
Resilient kan oversættes til robust og modstandsdygtig.
Inden for it handler resiliens bl.a. om at designe redundante systemer, indføre robuste sikkerhedsprotokoller, uddanne personale i bedste praksis, og etablere klare planer for katastrofe-genopretning og forretningskontinuitet mv.
Ved at arbejde med resiliens på strategisk vigtige systemer, infrastruktur og processer kan organisationers evne til at håndtere og komme sig efter fejl, nedbrud, angreb eller andre forstyrrelser styrkes.
Eksempel: En god backup-løsning tager backup med passende mellemrum og gemmer backups i tilstrækkelig tid for forretningens behov. En resilient backup-løsning vil ydeligere være sikret mod ex cyberangreb mod selve backupsystemet – det kan eksempelvis ske ved at lagre en ekstra backup på en anden lokation og med en anden sikkerhedsmekanisme.
Retrospective
Et “retrospective” er en metode stammer fra den agile verden, men som nu om dage finder bred anvendelse som en måde at se struktureret på fortiden for at lære af det og forme en bedre fremtid i arbejdet.
Retrospektiver, ofte forkortet “retro”, afholdes som en struktureret workshop, hvor man evaluerer på en periode i et projekt eller strategi. Metoden kan også anvendes til at opsamle læringspunkter efter afslutningen af et projekt eller en strategi, med henblik på at sikre læring til organisationen til kommende initiativer.
I hovedregel indebærer retrospektivet ofte fælles refleksioner og behandling af følgende hovedspørgsmål:
- Hvad gik godt?
- Hvad kunne være bedre?
- Hvad vil vi gøre anderledes fremadrettet?
Du kan læse mere om IT ADVISORY’s tilgang i artiklerne Sailboat Retrospective & Premortem er nøglen til succes og Lav effektive forbedringer med Starfish Retrospective.
Roadmap
Overordnet set kan et roadmap betragtes som et blueprint for, hvordan en organisation planlægger at gå fra sin nuværende tilstand til en fremtidig, ønsket tilstand. Det er et vigtigt værktøj for både at forme og drive strategiske initiativer.
Et roadmap kan repræsenteres på et overordnet og abstrakt niveau, eller det kan være mere detaljeret – det afhængigt af kontekst og behov. Tidshorisonten kan variere, fra kortvarige roadmaps der dækker måneder, til langvarige roadmaps, der strækker sig over flere år.
Når det er vanskeligt præcist at tidsfastsætte tiltagene i et roadmap kan man angive takt og afhængigheder i andre termer som fx bølger, faser, trin, moduler osv.
Værdien af et roadmap i forbindelse med strategiudvikling og -eksekvering har flere sider:
- Klarhed og fokus: Et roadmap hjælper med at tydeliggøre, hvad der er vigtigt, hvilke initiativer der skal prioriteres nu og hvad der kan vente.
- Kommunikation og alignment: Et roadmap er en effektiv måde at kommunikere tiltagene strategien på til alle interessenter.
- Planlægning og eksekvering: Roadmaps giver en tidsplan for implementeringen af strategiske initiativer og kan bistå med at skabe sammenhæng til organisationens ressourceplanlægning og budgettering.
Mens mål, temaer, pejlemærker og strategiske principper ofte ligger fast i strategiperioden, vil roadmappet være levende og i konstant forandring.
Man kan også bruge Roadmapping som et ledelsessystem, der binder strategi og eksekvering sammen på tværs af organisationen – se whitepaperet Roadmapping hjælper dig fra ambitioner til eksekvering.
Strategi
IT ADVISORY har følgende definition for begrebet strategi:
En strategi er en plan for at nå et overordnet mål under betingelser, som er præget af kompleksitet og uforudsigelighed.
Definitionen er vigtig, fordi mange strategier ender som luftige visioner – og helt glemmer planen. En god strategi er fokuseret, let at forstå, og let at handle på.
For forskellen mellem en plan og en strategi, se Strategiens Kerne og læs i øvrigt vores strategibog.
Strategiens kerne
Strategiens kerne består af tre grundlæggende elementer:
- Diagnose – en diagnose definerer og forklarer den udfordring, strategien skal løse – herunder den interne og eksterne kontekst. Det er afgørende at give sig tid til at finde frem til den “rigtige” diagnose, så man ikke bruger kræfter på at løse “forkerte” eller mindre vigtige udfordringer.
- Strategisk tilgang – den overordnede valgte løsningsmodel og fremgangsmåde, der er valgt for at håndtere diagnosen. Husk at der kan være mange måder at løse den samme udfordring på – det er vigtigt at vælge den tilgang, der passer bedst til den givne organisation og situation.
- Strategiske initiativer – Udmønter den strategiske tilgang i strategiske initiativer og principper, der skal eksekveres i implementeringsfasen.
Forskellen på en strategi og andre planer er, at strategien har en kerne jf. ovenstående. Ofte indeholder en strategi meget mere end kernen – men i flere tilfælde er kernen tilstrækkelig.
Strategiimplemen-tering og strategieksekvering
Strategiimplementering og strategieksekvering bruges i flæng. Alt efter kontekst kan der være subtile forskelle – men fælles er, at det handler om, at føre strategien ud i livet.
Strategiområde
Delstrategi eller udsnit af en strategi. Opdeling i strategiområder kan gøre det lettere at arbejde med, visualisere og kommunikere en større strategi.
Strategisk
Ikke alle initiativer eller beslutninger, der omtales som ”strategiske”, er det.
Grundlæggende er noget strategisk, når det er dyrt (relativt for virksomheden), komplekst og vanskelig at gøre om, når først det er besluttet eller gennemført.
Når noget reelt er strategisk, så skal man tænke sig godt om, og sikre, at beslutningen eller initiativet mapper ind i en strategi.
Initiativer der er strategiske, bør som hovedregel kunne relatere sig til en strategi – og hvis ikke der er én nedfældet, skal den strategiske ramme (strategiens diagnose og strategiske tilgang) skabes før initiativetet scopes igangsættes – ellers risikerer man initiativer, hvor tid og indhold ændrer sig uhensigts meget undervejs – eller kuldsejler.
Der er selvfølgelig også andre parametre, der kan indikere, om et initiativ er strategisk. Hvis man kan sætte flueben ved ét eller flere af disse karakteristika står man med stor sandsynlighed med noget strategisk:
- Forretningskritisk for organisationen
- Høj kompleksitet eller stor uforudsigelighed
- Større indsats med en lang tidshorisont
- Påvirker mange interessenter i stort omfang
- Repræsenterer en meget stor investering
- Svært at rulle tilbage, når først det er gennemført
- Væsentligt i forhold til at realisere en given strategi
Husk, at beslutninger og initiativer, der ikke er strategiske, også kan være meget vigtige, selvom de ikke spiller direkte ind i en strategi.
Bemærk, at man på engelsk ofte anvender formuleringen “strategies for …”, som refererer til et sæt af fremgangsmåder, teknikker eller metoder, der er designet til at nå et bestemt mål eller løse et specifikt problem. Der er her ikke en strategi, men mere en generel vejledning eller en samling af anbefalinger, der kan hjælpe med at navigere mod et ønsket resultat.
Strategisk målsætning
Overordnet målsætning og retning for en strategi, der beskriver sluttilstanden, når strategien er gennemført. Se også “Vision”.
Strategisk tilgang
Den overordnede løsningsmodel og fremgangsmåde, som er valgt for at håndtere de udfordringer, som diagnosen identificerer. Er oversat fra det engelske “Guiding Policy”.
Den strategiske tilgang skal være overordnet, enkel, lettilgængelig og let at huske.
Den strategiske tilgang udmøntes gennem de strategiske principper og strategiske initiativer.
Strategiske principper
Generelle retningslinjer eller “leveregler” som skal følges i organisationen for at nå den strategiske målsætning. Oversat fra det engelske “Strategic principles).
Hvor strategisk målsætning, strategiske tilgang, temaer og pejlemærker giver retning, giver principperne rammerne for adfærd og handling i dagligdagen.
Man bør sigte mod et overskueligt antal strategiske principper på de områder, hvor det er meget vigtigt. Eksempelvis hvis der er behov for ny adfærd eller kulturændring i en organisation.
De strategiske principper skal formuleres så klart, at det er tydeligt for alle, om en given adfærd eller handling er “inden for skiven”.
Se eksempler i artiklen De strategiske principper skaber rammer og retning for it-strategien.
I nogle strategier kan det være gavnligt at anvende strategiske principper inden for et givent tema eller strategiområde – mens andre strategier har få strategiske principper, som gælder på tværs.
Tailoring
Tailoring er det engelske ord man bruger for at tilpasse en proces eller metode inden denne anvendes. Begrebet er indlejret i fx projektledelsesmetoder, såsom PRINCE2 – hvor dette er den første aktivitet – men som ofte glemmes.
Tailoring er afgørende i en strategisammenhæng, for strategiudvikling er en kompleks proces, og det er vigtigt at bruge nogle kræfter på, at skabe et godt forløb, der passer til organisationen, menneskerne og de udfordringer man står med.
Tailoring er første fase i IT ADVISORYs strategimodel, som er beskrevet i bogen Guide til effektive strategier.
Tema
En logisk samhørende gruppering af initiativer, der skal føre organisationen i retning mod et pejlemærke. Temaerne er ofte visualiseret som svømmebaner i et roadmap.
Transformation
Transformation betyder en dybtgående ændring eller forandring. Det er en proces, hvor systemer, processer, organisering, leverandører, data og strukturer ændrer sig fundamentalt – ofte for at forbedre funktion, effektivitet eller med henblik på tilpasning til ændrede omstændigheder.
For eksempel, hvis vi taler om transformation af en organisation, ville det involvere betydelige ændringer i dets struktur, strategier, processer, kultur eller måder at operere på for at opnå større effektivitet, produktivitet, innovation, eller kundetilfredshed.
Se også transition.
Transformations-perspektiv
En række nedslag der eksemplificerer den tranformation, som en strategi medfører. Disse kan beskrives overordnet eller for de specifikke temaer.
Det er vigtigt at fokusere ind på de centrale ændringer, som ofte beskrives ud fra “hvor vi kommer fra” til “hvor skal vi hen”. Fx kundeservice bevæger sig fra manuelle arbejdsgange og personlig betjening til digitale henvendelser via chat, der automatiseres med via AI.
Transition
En transition refererer til processen med at skifte fra én tilstand eller model til en anden. I sammenhæng med it kan dette indebære en række forskellige aktiviteter, som fx kan omfatte skift af leverandør, skift af leverancemodel, flytning af services, systemer eller data osv.
Når ordet transition anvendes, er det ofte et komplekst skifte, hvor der kræver betydelig koordinering.
Man anvender ofte transition og transformation i sammenhæng, fordi når en transition skal gennemføres kan det kræve store ændringer i fx organisering og processer. Eksempelvis vil outsourcing vedr. it-drift medvirke at services skal transitioneres til den nye leverandør, og samtidigt skal en række interne processer transformeres – fx leverandør- og kontraktstyring.
Se også transformation.
Vision
Visionen er den overordnede ledestjerne for en strategi. Bemærk dog, at ikke alle it-strategier har brug for en vision – ofte er den strategiske målsætning langt tilstrækkeligt til at sætte den overordnede retning
Skal vi tage en snak?
Ring eller book et uforpligtende møde
