It-strategier kan sagtens være langsigtede, selvom det er svært at planlægge ud i fremtiden

Giver det overhovedet mening at arbejde med it-strategier, der fx rækker 3 eller 5 år ud i fremtiden, når nu alt alligevel udvikler sig så hurtigt, at det er svært at forudse og planlægge ret meget? Svaret er et klart og rungende JA. Strategier har måske aldrig været vigtigere end nu – men det er afgørende, at strategien er fleksibel og dynamisk i sin opbygning.

Af Kristian Sørensen

Strategi er et græsk udtryk, som i sin oprindelige betydning kan oversættes til ’feltherrekunst’. Den moderne forståelse har udviklet sig siden 1800-tallet i en militær kontekst, og siden 1950’erne i en erhvervsmæssig kontekst. I dag vil følgende definition fra Wikipedia give mening i de fleste sammenhænge: “Strategy is a general plan to achieve one or more long-term or overall goals under conditions of uncertainty”. 

Strategi er således pr. definition en plan for at opnå et eller flere langsigtede eller overordnede mål under betingelser, som er præget af usikkerhed.

Og det giver da også rigtig god mening: Når noget er så komplekst og usikkert, at det ikke er muligt at opstille præcise mål eller planlægge i detaljer, så giver det stor værdi, at bevæge sig i den retning, som pt. vurderes at være optimal. Alternativet er nemlig, at vi agerer tilfældigt og ukoordineret uden pejlemærker. Det giver sjældent et godt resultat!

Så kunne vi jo lukke den der. Men det gør vi ikke. For spørgsmålet om strategier overhovedet giver mening i vores agile og digitale verden er alligevel yderst relevant. For hvordan håndterer vi i praksis det forhold, at vi må forvente, at vilkår og rammebetingelser forandrer sig markant i strategiperioden? 

Vores svar rummer to pointer:

  • Strategiens tidshorisont skal tilpasses den udfordring, vi vil løse.
  • Strategien skal genbesøges og evt. justeres løbende.

Tidshorisonten afhænger af udfordringen

Vi har i en tidligere artikel forklaret, hvordan gode strategier altid har en kerne bestående af en ’diagnosis’ (veldefineret udfordring), en ’guiding policy’ (strategiske retningslinjer og principper) samt ’coherent action’ (sammenhængende indsatser).

Når man vil sætte en god og realistisk tidshorisont for en given it-strategi, er det først og fremmest relevant at overveje det problem eller den udfordring, man står overfor. For først når man har fuldt kendskab til den ”rigtige” udfordring, som skal løses, kan man nemlig sige noget meningsfyldt og konkret om hvor langt ud i fremtiden, strategien bør sigte. 

Eksempelvis vil en strategi for it-arkitektur typisk være langsigtet, mens en strategi for optimering af omkostninger normalt vil have en kortere tidshorisont.

Genbesøg strategien løbende og juster indsatserne

Strategien skal genbesøges og evt. justeres løbende. Det gælder principielt alle elementer – en plan skal altid kunne justeres. Men især coherent action – altså de indsatsområder der skal realisere strategien – vil naturligt skulle tilpasses nye vilkår og omstændigheder.

Generelt kan man sige, at hvis diagnosis er korrekt (dvs. vi angriber den ”rigtige” udfordring), så vil de strategiske principper (guiding policy) sandsynligvis være langtidsholdbare, mens de handlinger, der skal få os i mål (coherent action), typisk kan skifte over tid fx pga. af nye teknologiske muligheder eller ændrede vilkår og prioriteter i organisationen.

Denne foranderlighed udgør den helt store udfordring, når man arbejder med it-strategier, som har en længere tidshorisont. Et godt eksempel herpå ses i forbindelse med udviklingen af en cloud-strategi, som er vigtig og forretningskritisk for mange virksomheder, men hvor den konstante udvikling af teknologier, lovgivning og forretningsmodeller mv. gør det vanskeligt at planlægge flere år ud i fremtiden. 

Vores tilgang til langsigtede strategier

Nedenstående figur illustrerer tidsperspektivet i arbejdet med it-strategier, som har en lang tidshorisont.

Figuren illustrerer en strategi med tre temaer. Hvert tema har sit eget ’fyrtårn’ (strategisk pejlemærke), der skal navigeres efter i strategieksekveringen. Fyrtårnene skal således ses som navigationspunkter og ikke som specifikke mål. 

I den nære fremtid (’this year’) kan der planlægges coherent actions (stjernerne) i stor detaljeringsgrad indenfor strategiens rammer og med kendskab til budget, ressourcer og nuværende muligheder. De senere coherent actions (’next year’, ’later’) kan plottes ind uden samme detaljeringsgrad for at skabe et sammenhængende billede men med vished om, at disse løbende skal genbesøges, opdateres eller udskiftes i takt med strategieksekveringen. 

Tag strategien op til revision fx hvert halve år – og kig holistisk på den ift. konteksten, den befinder sig i. Hvad er status på fremdriften, og er der sket væsentlige ændringer i vilkår og rammebetingelser? Er der behov for at revidere strategien?

Løbende revurdering og justering af en strategi er ofte langt mere effektivt end store strategiprocesser med års mellemrum. Desuden giver det mulighed for løbende at justere kursen og på denne måde sikre optimal prioritering og maksimal værdi for organisationen.

Download vores strategibog

Download vores strategibog og bliv klogere på, hvordan vi gør

Skal vi tage en snak?

Ring eller book et uforpligtende møde

Kontakt IT ADVISORY
Tillid og tryghed er afgørende faktorer for effektiv vidensdeling og samarbejde – både i fysiske og online møder. Virtuelle møder må ikke ses som en digital kopi af et fysisk møde – alligevel kan det være svært ikke at overføre velkendte mødevaner og måden vi danner relationer på til det virtuelle rum. Det vil vi hjælpe dig med at undgå!
Begrebet retrospective er en vigtig del af praksis i agile metoder, men er også værdifuld i mange andre sammenhænge. Formålet med et retrospective er kort, at lave en fælles refleksion over den seneste periodes arbejde på godt og ondt. I denne artikel deler vi vores perspektiver og tilgange med udgangspunkt i den visuelle tegning Sailboat Retrospective, som du kan anvende eller lade dig inspirere af.
IT ADVISORY’s Reference IT Operating Model er et rammeværktøj til at forstå, analysere og designe det samlede it-leveranceapparat i en organisation. Modellen kan hjælpe med at skabe et fælles sprog, forståelse og overblik over hvordan it-services leveres og skaber værdi.