Forestil dig, at der er ild i dit hus. Du er ikke i tvivl om at der skal handles her og nu. De rigtige beslutninger er afgørende for udfaldet af ildebranden. Hvis du ikke træffer beslutninger og handler, bliver resultatet katastrofalt!
Under mere fredelige omstændigheder, i din virksomhed, kan ikke-beslutninger medføre lige så alvorlige skader på fx kundetilfredshed, medarbejdertrivsel, handlerum, omdømme og økonomi.
I vores arbejde som rådgivere ser vi ofte ikke-beslutninger opstå – selv i tilfælde, hvor det både haster og er forretningskritisk.
Det er let at forstå en stor ildebrand (fx nedbrud, vellykket cyberangreb, eskalerende konflikter, opsigelser o.a.), men straks langt mere vanskeligt at forstå en begyndende ildebrand, som “ulmer” i organisationen (fx risici, kritiske tekniske sammenhænge, infrastruktur kapacitet, kompleksiteten af systemer, menneskelige ressourcer).
Hvorfor opstår ikke-beslutninger?
Årsagerne til ikke-beslutninger kommer ex når ledelsen fejlagtigt:
- Er overbevist om, at problemet løser sig selv
- Ikke anser problemet som specielt vigtigt
- Tror at problemet ikke forværrer sig over tid
Der kan også være andre årsager, fx at der er for mange problemer på ledelsens agenda, handlingslammelse pga. politik eller konflikter i organisationen, eller simpelthen mangel på ressourcer uden mulighed for, eller vilje til, at eskalere.
Når vi som konsulenter og rådgivere hjælper vores kunder med at tage gode beslutninger, komme igennem udfordringer eller komplekse forandringer, er ikke-beslutninger altid højt på vores interne risikobarometer.
I de følgende mini-cases giver vi to eksempler på alvorlige konsekvenser, ikke-beslutninger kan have. Vi slutter af med at give vores bedste råd til, hvordan man undgår at havne i den situation.
In any moment of decision:
the best thing you can do is the right thing,
the next best thing is the wrong thing,
and the worst thing you can do is nothing
Theodore Roosevelt
Case 1: Strategisk limbo
Du er leder i it-afdelingen, ansvarlig for ERP-systemet med reference til virksomhedens CIO.
I har i mange år anvendt et egenudviklet ERP-system, som fungerer fint, men er begyndt at vise tegn på it-mæssig alderdom. Sideløbende har din afdeling implementeret en del af et nyt standard ERP-system, som håndterer et nyt forretningsområde.
Thomas er systemejer for det gamle system, han selv var med til at bygge i sin tid. Thomas har været ansat i mange år, og kender området ud og ind.
Anne er systemejer for det nye standard-system, og er blevet ansat for et par år siden.
Virksomheden har netop udarbejdet en ny IT strategi, der skal føres ud i livet med succes. En del af strategien er at satse på standardsystemer. Som konsekvens heraf skal Thomas’ system med tiden udfases og erstattes helt af Annes nye standard-system.
Du er nu i gang med at implementere den nye strategi, og for at bevare den gode stemning kommunikerer du overfor Thomas en fortsat relevans af det gamle system. Du ved godt, at dette ikke flugter med strategien.
Ikke-beslutningen var en dårlig beslutning!
Med din ikke-beslutning er du i gang med at skabe splittelse i din afdeling med den konsekvens at:
- It strategien ikke føres ud i livet
- Du forøger den tekniske gæld ved at have to systemer
- Ved ikke at kommunikere tydeligt, skaber du forvirring og intern rivalisering mellem lederne og deres medarbejdere
Overvej i stedet
Du bliver nødt til at kommunikere den nye strategi tydeligt, og dermed sikre det rette fokus på at få implementeret det nye system og udfaset det gamle.
Thomas sidder på en guldgrube af erfaring og domæneviden om økonomisystemer, og det er dit ansvar at bringe Thomas og hans teams kompetencer i spil i forhold til implementering af det nye ERP-system. Hvis du ikke handler, vil dit it-landskab blive en hæmsko for virksomheden med høje driftsomkostninger for to ERP-systemer, samt manglende understøttelse af nye forretningsmæssige muligheder.
Case 2: Kedelig infrastruktur eller fede kundeoplevelser?
Du er leder i data-afdelingen og er medlem af din virksomheds prioriteringsgruppe, som skal prioritere it-budgettet.
I har i mange år anvendt Microsoft produkter som Windows Server, SQL Server mv.
Et stort fokus på forretningsmæssige løsninger har betydet, at systemporteføljen trænger til en opdatering, da en del af produkterne er ved at nå end-of-life og dermed også support. Indtil nu er det lykkedes at holde systemerne kørende, så alt ser fint ud fra et forretningsperspektiv.
IT-budgettet for 2025 består udelukkende af vigtige kunderettede projekter, da det er “kunderne der skaber omsætning og penge i kassen”. Begejstringen for de prioriterede projekter er stor, og hvis benefit-casene holder vand, går virksomheden en gylden fremtid i møde.
Du er ikke meget for at gøre opmærksom på behovet for en opgradering af din systemportefølje, da I jo plejer at klare skærene – og systemerne kører jo fint lige nu.
Ikke-beslutningen var en dårlig beslutning!
Din “ikke-beslutning” om at forblive passiv, i forhold til at sikre budget til opdateringen af systemporteføljen, har en potentiel høj omkostning.
Manglende vendor-support, patching mv. bliver helt konkrete trusler mod driftsstabiliteten, kundeoplevelse og virksomhedens indtjening:
- Sårbarhed over for cyber-angreb
- Omkostningstung opgraderingsproces, da du er kommet mange versioner bagud
- Omkostningstung og besværlig transition af systemporteføljen til alternativer
Overvej i stedet
Som it-professionel SKAL du insistere på at sikre budget til væsentlige opdateringer til systemporteføljen. I den forbindelse er det vigtigt at synliggøre, hvordan de kritiske IT-systemer indgår i den samlede værdikæde for virksomheden – også selvom der er tale om “usynlige” systemer. Det er DIT ansvar at holde systemporteføljen i it-mæssig topform.
Sådan undgår du “ikke-beslutninger”
Der er flere effektive tiltag, man kan gøre sig, for at organisation og ledelse bliver bedre i stand til at tage de rette beslutninger på rette tidspunkt – så ildebrande ikke opstår.
Tiltag 1: Lav en beslutningsplan
En beslutningsplan kan udarbejdes for en afdeling, et projekt, et område, en organisation – og på alle andre niveauer. At have et overblik og en plan for kommende beslutninger – eksempelvis et års udsyn og kvartalsvise rul – er både med til at synliggøre, at beslutningerne er der, afstemme hvem der skal tage dem og fastlægge processen for beslutningen. Dermed sikres det, at beslutninger bliver taget – og på rette grundlag. For mere viden om beslutningsplaner, se bloggen Beslutningsplaner: Det oversete værktøj i projektets governance.
Tiltag 2: Strukturér monitorering og styring af risici
Effektiv monitorering og styring af risici kan støtte organisationen i at identificere og håndtere forretningsmæssige risici tidligt i processen. Med udgangspunkt i den vedtagne risikoappetit, evalueres potentielle udfordringer og deres konsekvenser løbende. Dermed kan ledelsen træffe informerede beslutninger og undgå at havne i en situation, hvor beslutninger udskydes eller aldrig bliver taget.
Risikostyring sikrer, at organisationen ikke blot reagerer på problemer, når de opstår, men handler proaktivt ved at sætte ind, før risici udvikler sig til egentlige trusler. Dette gør beslutningsprocessen mere struktureret, gennemsigtig og rettidig.
Har du brug for en fortrolig snak om jeres governance?
Vi kan hjælpe dig med at tage gode beslutninger
Kontakt Peter og få en uforpligtende dialog om, hvordan I kan forbedre jeres risikostyring og beslutningsprocesser
