Tænk ’short and fat’ og skab mere værdi med samme ressourcer

Fokuseret eksekvering vinder altid! Det gælder ikke mindst, når man som virksomhed eller organisation skal skabe størst mulig værdi i arbejdet med projekter, opgaver, strategiimplementering og porteføljestyring. Præcis derfor er vi i IT ADVISORY tilhængere af ’short and fat’-tankegangen – og nederst i denne artikel får du gode råd til, hvordan den kan implementeres i praksis.

Af Kristian Sørensen

De fleste virksomheder har mange gode projekter i pipeline, som principielt alle kan skabe stor værdi. Det kan umiddelbart gøre det fristende at forfølge dem alle på samme tid, for så bliver gevinsten og værdirealiseringen størst. Eller gør den?

Hvis du tænker sådan, er du på vej ind i den fælde, man inden for projektledelse kalder for ”long and thin”. Betegnelsen dækker over den situation, hvor organisationens ressourcer bliver spredt mellem så mange parallelle projekter, at det bliver vanskeligt at nå målstregen med nogen af dem. Hvert projekt bliver unødvendigt langtrukken, får for få ressourcer tilført – og værdirealiseringen lader vente på sig. Samtidigt gør mange skift i kontekst arbejdet ineffektivt for både den enkelte og organisationen.

Vil man skabe meget mere værdi med de samme ressourcer, er det klogere at arbejde med fokuseret eksekvering og tænke ”short and fat”. Her prioriteres og eksekveres på ét eller få projekter ad gangen, så hvert projekt har de ressourcer allokeret og det fokus, der er behov for, for at nå succesfuldt i mål. Det giver hurtigere og større værdirealisering – og langt mindre overhead og spildtid.

”Short and fat” – vejen til øget værdi med ’renters rente’

Lad mig give dig et lille eksempel på, hvorfor det er fordelagtigt at tænke ”short and fat” – og det gælder både i arbejdet med projekter, opgaver, porteføljestyring, strategiimplementering og lignende.

Ovenfor ses to identiske projekter, som dog bliver eksekveret forskelligt.

Det røde projekt (”short and fat”) er at foretrække af en række grunde. Ét af de centrale er, at værdien her kommer tilbage med ’renters rente’. Når det blå projekt (”long and thin”) er afsluttet, har det røde allerede lavet et “return on investment”. Og et år efter vil det røde projekt med stor sandsynlighed have et yderligere forspring i forhold til det blå. 

Hvis du vil vide mere om ”short and fat”-tankegangen og dykke ned i de hårde facts og nøgletal, der retfærdiggør denne, så har Implement Consulting skrevet en glimrende artikel om emnet, som kan læses her: ”Short and fat projects will save your bottom line”.

“Short and fat” i virkeligheden

Ovenstående er måske nemt at forstå, men det gør det ikke nødvendigvis nemt at forfølge i praksis. For hvad skal man konkret gøre – og ikke mindst være opmærksom på – hvis man ønsker at skabe mest mulig værdi i it-projekter og throughput i it-afdelingen?

Nedenfor er skitseret 8 opmærksomhedspunkter, som vi i IT ADVISORY altid har for øje, når vi hjælper vores kunder med at understøtte ”short and fat” og at modvirke ”long and thin”

1.     Husk (også) porteføjlestyring på lavt niveau
Mange store organisationer udøver porteføjlestyring på topniveau. Topledelsen kender budgetterne, har et kendskab til igangværende projekter og typisk et godt overblik over mulighederne. Men det er også vigtigt at lave porteføljestyring længere nede i organisationen, så man på lavere niveau kan være med til at prioritere, hvad der skal eksekveres først, og hvad der med fordel kan vente. Det kan godt være, at man på topniveau beslutter, at der skal gennemføres 10 projekter i år, men det betyder ikke, at alle skal gennemføres samtidigt.

2.    Vær opmærksom på kapacitetsstyringen
Alle forandringer kræver overskud, og er organisationen eller nøglemedarbejderne fuldt booket af andre ting, så kommer man ikke godt i mål med projekter. Overvej om andre aktiviteter kan stoppes eller neddrosles – eller om det er muligt at øge kapaciteten. Begynd aldrig et forandringsprojekt, hvis der ikke er tilstrækkelig kapacitet til det. Det vil ende med ”long and thin” med overhead, frustrationer og manglende værdiskabelse til følge. 

3.    Fjern forhindringer
Fra Scrum har vi lært, løbende at have fokus på forhindringer (impediments) i stedet for risici. Forhindringer kan handle om vidt forskellige ting – fx et for stort scope, micro management, ”usynlige” forstyrrelser i hverdagen, for mange bolde i luften, lange beslutningsprocesser og lignende. Det gode ved forhindringer er, at de er handlingsorienterede. Ofte er det både smartere og lettere at fjerne forhindringer i projekter, end det er at tilføje flere ressourcer – og lykkes man med det det, modvirker man, at projektet bliver langstrakt og unødvendigt dyrt (”long and thin”).

4.    Lav en beslutningsplan up front
Der skal altid træffes ledelsesbeslutninger i projekter. Mange projekter oplever at skulle vente på styregruppemøder, uklarhed om beslutningsgrundlag og andet, der ledelses- og beslutningsmæssigt forsinker projektet, og derfor ender som som “long and thin”. Et simpelt greb for at forhindre dette, er at lave en beslutningsplan for alle projekter. En plan, der konkret viser hvilke nøglebeslutninger, der skal træffes i løbet af projektet, hvem der skal træffe dem, hvornår og på hvilket grundlag. Simpelt – og enormt effektivt!

5.    Små forandringer giver store forandringer
Store forandringer over kort tid mislykkes ofte eller holder ikke i længden. Mennesker kan bedst håndtere små og overskuelige forandringer. Overvej om projektet eller opgaven kan gennemføres i flere små skridt. På denne måde kan gevinsten tilmed høstes løbende – og projektet får meget mere karakter af ”short and fat” end af ”long and thin”.

6.    Husk Brooks’ law: ”Adding manpower to a late software project makes it later”
Når projekter bliver forsinkede og begynder at ligne “long and thin”, så er løsningen ikke nødvendigvis at tilføje flere ressourcer. Når der kommer nye kræfter ind, kommer der samtidig flere holdninger, flere møder, mere koordinering og yderligere behov for skriftlighed. Overvej om det i stedet er mere fordelagtigt at dele projektet op – sådan helt reelt, og ikke kun som en del af en powerpoint-øvelse.

7.    Eliminer flaskehalse 
Alle organisationer har flaskehalse, for alle kan (og skal) ikke vide alt. Men man kan gøre meget for at reducere flaskehalse og for at undgå, at de giver ”long and thin”-projekter. Det kan handle om, at man tidligt i processen erkender, at problemet er der, så man rettidigt kan købe sig til hjælp udefra eller tage et internt talent med på holdet, der kan læres op undervejs. Det kan også være, at man er nødt til at parkere et antal projekter og kun lade meget få projekter deles om flaskehals-ressourcen. Alarmklokkerne bør generelt ringe, når personer konstant arbejder over, har overfyldt indbakke og er delvist allokeret til flere projekter – både af hensyn til medarbejdernes helbred og til profitabiliteten i de igangværende projekter.

8.    Vær holistisk når du planlægger og fokusér, når du eksekverer
Vær opmærksom på, at det altid kræver et holistisk mindset at lave en realistisk planlægning for et ”short and fat”-projekt. Det er nødvendigt at tage højde for omgivelserne, andre projekter, strategier, ressourcesituationen og omverdenen. Som leder og projektleder skal man drage nytte af dette mindset og have modet til at kommunikere, hvis et projekt er mere optimalt at eksekvere senere – selvom budgettet måske går hen over et kalenderår eller andre forhold, der kan opleves som politiske benspænd.

Et mindset – som kræver vedvarende fokus

Selv for de bedste ledere, projektledere og medarbejdere kan det ske, at man kommer til at acceptere projekter, opgaver og processer som mere og mere får karakter af ”long and thin”

Det sker ofte gradvist – og uden vi er opmærksomme på det. 

Derfor er er det vigtigt, at ”short and fat” bliver implementeret som et mindset og en tankegang, man insisterer på og løbende holder hinanden op på i organisationen, og det gælder ikke kun for topledelse – men hele vejen ned igennem organisationen. Lykkes man, er vejen banet for en kultur, som er motiverende at være en del af. En kultur, hvor der bliver prioriteret, sat retning, og hvor der er kort vej fra igangsætning til værdiskabelse!

Download vores strategibog

Download vores strategibog og bliv klogere på, hvordan vi gør

Skal vi tage en snak?

Ring eller book et uforpligtende møde

Kontakt IT ADVISORY
Tillid og tryghed er afgørende faktorer for effektiv vidensdeling og samarbejde – både i fysiske og online møder. Virtuelle møder må ikke ses som en digital kopi af et fysisk møde – alligevel kan det være svært ikke at overføre velkendte mødevaner og måden vi danner relationer på til det virtuelle rum. Det vil vi hjælpe dig med at undgå!
Begrebet retrospective er en vigtig del af praksis i agile metoder, men er også værdifuld i mange andre sammenhænge. Formålet med et retrospective er kort, at lave en fælles refleksion over den seneste periodes arbejde på godt og ondt. I denne artikel deler vi vores perspektiver og tilgange med udgangspunkt i den visuelle tegning Sailboat Retrospective, som du kan anvende eller lade dig inspirere af.
IT ADVISORY’s Reference IT Operating Model er et rammeværktøj til at forstå, analysere og designe det samlede it-leveranceapparat i en organisation. Modellen kan hjælpe med at skabe et fælles sprog, forståelse og overblik over hvordan it-services leveres og skaber værdi.