Simple greb, der sikrer momentum i din strategieksekvering

At få succes med strategiarbejde kræver bl.a. en god plan og proces for udviklingsarbejdet. Men for at skabe vedvarende værdi, er det også nødvendigt med fokus på eksekvering, opfølgning og styring – både undervejs og efterfølgende. I denne artikel sætter vi fokus på nogle af de greb og metoder, vi i IT ADVISORY anbefaler til at skabe momentum i strategieksekveringen.

Af Kristian Sørensen

Igennem årene har vi mødt rigtig mange organisationer med gode it-strategier og -planer, gode produkter og gode muligheder i markedet. Alligevel oplever vi, hvordan de, på trods af de gode afsæt, kæmper med at få en effektiv eksekvering på tiltagene i strategierne. En af de primære årsager er, at der mangler effektive processer til at omsætte strategien til operationelle mål og konkret handling, hvor fremdrift og afvigelser er synligt for alle.

I denne artikel får du 3 konkrete anbefalinger til effektiv strategieksekvering:

  1. Strategieksekvering kræver langsigtet fokus – skab balance mellem de kortsigtede og langsigtede opgaver.
  2. Bryd strategien ned i ambitiøse og meningsfulde mål – med OKR-metoden.
  3. Kortlæg den adfærd, der aktivt bringer jer tættere mod målene – med lead-measures.

1. Strategieksekvering kræver langsigtet fokus

I IT ADVISORY definerer vi en strategi som ”…en plan for at nå et overordnet eller langsigtet mål under betingelser, som er præget af kompleksitet og uforudsigelighed”. Derfor siger det også sig selv, at succes med strategiarbejde kræver et langsigtet og holistisk fokus. Det kan lyde banalt, men det er alligevel en udfordring for mange.

Vi kan kategorisere opgaver på to akser ud fra hvor meget, opgaverne haster, og hvor vigtige de er for organisationen. Dette giver fire kvadranter, som nedenstående Eisenhower-matrice viser. 

De fleste organisationer og medarbejdere er i hverdagen rigtig gode til at arbejde i Urgent and important-kvadranten. Der skal driftes, og der opstår akutte problemer undervejs, som skal løses hurtigt. Det er naturligt og helt på sin plads. Men vil man have succes med strategieksekveringen, er det afgørende, at hoveddelen af opgaverne befinder sig i Important but not urgent-kvadranten, hvor arbejdet med de vigtige langsigtede planer hører til.

Det centrale er, at Important but not urgent-opgaverne ikke blot skal betragtes som en pipeline af opgaver og tiltag, der skal udføres, når de bliver til hasteopgaver. Der skal i stedet skabes balance mellem udførelse af kortsigtede og langsigtede opgaver, så strategiarbejdet og -eksekveringen heraf også bliver et prioriteret fokus – selv i en travl og omskiftelig hverdag.

2. Objectives & Key Results skaber handling

Gennem årene er der lavet en lang række videnskabelige studier, som viser, at såvel organisationer som teams og individer performer langt bedre, når der anvendes forskellige former for mål. Når man vil omsætte strategi til handling, er det derfor afgørende at arbejde med mål. Vi oplever også, at det skaber fremdrift i strategieksekveringen, når strategien nedbrydes til en række ambitiøse, meningsfulde og operationelle mål, der løbende kan evalueres og måles på.

En konkret metode til at hjælpe med denne nedbrydning er ”Objective and Key Results” (OKR), som er velbeskrevet i bogen ”Measure What Matters” af John Doerr. Denne bog anbefaler vi alle, der arbejder med strategier.

Grundessensen i OKR er at sætte store og langsigtede mål – objectives – og at definere et antal key results, der løbende anvendes til at måle fremdriften på. Metoden har bl.a. været en hjørnesten, der har drevet mastodonter som Google til storhed. De har i sandhed formået at skabe store, ambitiøse og langsigtede mål – og nået dem. OKR kan anvendes både på organisationsniveau, ifm. strategier, i projekter og i forbindelse med personlige mål. 

For at få succes med OKR er det vigtigt, at man sørger for at skabe transparens: Det skal være tydeligt for såvel teamet som den enkelte medarbejder, hvem der har ansvar for hvilke OKR, ligesom det skal synliggøres, hvordan det løbende går med realiseringen af de enkelte key results. Vi anvender metoden i forbindelse med strategiarbejde, hvor objectives indarbejdes som tydelige pejlemærker for it-strategiens temaer. Key results udarbejdes typisk, når strategien omsættes til handling, og opfølgning indlejres som del af strategiens governance. Dette skaber klarhed om målene, og gør fremdriften målbar og synlig for alle. 

I figuren herunder har vi illustreret, hvordan OKR effektivt kan anvendes til at sætte fart på strategieksekveringen.

Strategiens mål omsættes til en række objectives med tilhørende key results, der løbende følges op på (fuld transparens). Periodisk laves der retrospektiv, der både kan føre til justeringer af objectives og key results og give input ift. strategiens overordnede mål, rammer og retning.

3. Kombiner OKR med lead measures

Med OKR-metoden kigger vi på mål og målopfyldelse i bakspejlet. Vi spørger hinanden: Nåede vi vores key results, og hvis ikke – hvor langt kom vi så? Eksempel: Har vi et key result defineret som et salgsmål på 5 mio. hver måned, kan vi ved månedens afslutning opgøre, hvordan vi performede ift. målet. 

OKR-metoden antager, at arbejdet med ambitiøse og meningsfulde objectives og key results er nok til at skabe fremdrift. Det er det ofte – men ikke altid! Vi kan eksempelvis blive demotiverede, når vi gang på gang oplever, at vi ikke når vores mål – selvom målet i sig selv kan være nok så attraktivt og motiverende. Samtidig kan vi blive fanget så meget i hverdagens hvirvelvind, at vi mister fokus på objectives og key results. OKR giver ikke noget bud på den adfærd, vi skal sætte i spil for at nå vores key results.

For proaktivt at sætte styring mod key results kan vi bringe begrebet lead measures ind i billedet. Lead measures er målepunkter for den adfærd, der leder hen til key results. Ved at identificere og løbende monitorere lead measures, får vi løbende en indikation af, om vi er på rette vej. Lead measures er beskrevet i bogen ”Four disciplines of execution” af Jim Huling, Chris McCheasney og Sean Covey. 

I ovenstående eksempel med salgsmålet ville vi eksempelvis kunne identificere en lead measure, der handler om, hvor mange salgsmøder der skal afholdes for at nå vores salgsmål. Ved løbende at måle på antallet af salgsmøder kan vi dermed i højere grad forudsige, om vi når vores key results, når måneden er gået.

Samlet perspektiv

I figuren herunder ses et af vores klassiske radardiagrammer fra en it-strategi. Hvert tema har sit eget objevtive – et langsigtet pejlemærke for temaet. Når vi anvender OKR, nedbryder vi hvert objective til ét eller flere key Results, der gør det mere transparent, om vi er på vej til at opfylde vores langsigtede mål. 

For at finde gode key results kan man spørge sig selv: “Hvordan ser success ud, og hvordan kan vi se, om vi er på rette vej?”. Den amerikanske iværksætter Tim Ferriss kommer med et glimrende eksempel i bogen The 4-hour Workweek. Ferriss fortæller om hans (objective) der går ud på at blive “fluent in Chinese” – en massiv personlig udfordring. Han definerede et key result, der lød “…be able to have a 10 minute conversation with a co-worker in Chinese”. Dermed blev det meget store objective gjort både håndterbart og målbart.

For enkelte key results kan det være relevant at identificere et eller flere lead measures, som beskrevet i ovenstående afsnit. Eksempler på lead measures for Ferriss kunne være, hvor meget tid han brugte på at studere sproget, eller hvor meget tid han brugte på at tale sproget med kollegaer.

Det er ikke let finde gode lead measures for key results, og i mange tilfælde er bevidstheden om målet og nøgleresultater tilstrækkelige til at skabe fremdrift. Vi oplever dog særligt, at lead measures kan være gode at implementere, når tingene står stille i strategieksekveringen, eller når man ønsker at gøre en ekstra indsats for at sikre fremdrift i forhold til de vigtigste key results

Vi anbefaler, at man i strategiarbejdet gør objectiveskey results og evt. lead measures visuelle. Dette kan gøres ved at få dem op på væggen i det fysiske rum eller ved at få dem synliggjort i de virtuelle rum, så alle bliver påmindet om dem.

Download vores strategibog

Download vores strategibog og bliv klogere på, hvordan vi gør

Skal vi tage en snak?

Ring eller book et uforpligtende møde

Kontakt IT ADVISORY
Tillid og tryghed er afgørende faktorer for effektiv vidensdeling og samarbejde – både i fysiske og online møder. Virtuelle møder må ikke ses som en digital kopi af et fysisk møde – alligevel kan det være svært ikke at overføre velkendte mødevaner og måden vi danner relationer på til det virtuelle rum. Det vil vi hjælpe dig med at undgå!
Begrebet retrospective er en vigtig del af praksis i agile metoder, men er også værdifuld i mange andre sammenhænge. Formålet med et retrospective er kort, at lave en fælles refleksion over den seneste periodes arbejde på godt og ondt. I denne artikel deler vi vores perspektiver og tilgange med udgangspunkt i den visuelle tegning Sailboat Retrospective, som du kan anvende eller lade dig inspirere af.
IT ADVISORY’s Reference IT Operating Model er et rammeværktøj til at forstå, analysere og designe det samlede it-leveranceapparat i en organisation. Modellen kan hjælpe med at skabe et fælles sprog, forståelse og overblik over hvordan it-services leveres og skaber værdi.