Effektiv selvledelse – succes via egentilstand og adfærd

Af Kristian Sørensen

I denne artikel sætter vi fokus på betydningen af den interne del af lederskabet – projektlederens integritet og selvledelse.

Selvledelse handler om holdninger, egenskaber og måden vi møder omverden på. Stærk selvledelse har en direkte effekt på evnen til at bringe egne – og andres – færdigheder effektivt i spil og skabe fælles resultater.

Udover at god og bevidst selvledelse gør én til en bedre leder, så bidrager det også til at skabe det følgeskab, der er så essentielt, hvis man vil opnå succes med sine projekter.

I vores tidligere artikler i Tidsskriftet Projektledelse (04.2015, 01.2016 og 02.2016) har vi skrevet om værktøjer, der kan anvendes til at skabe følgeskab i projekter ud fra den eksterne del af lederskabet, som er rettet mod interessenter og projektdeltagere. I denne artikel kigger vi ind ad i projektlederen selv og giver et konkret værktøj til, hvordan man kan få balance i sit lederskab ved at skabe sin egen ”tilstandspyramide”, som består af fysiologi, sprog og overbevisninger.                               

Ved struktureret anvendelse af tilstandspyramiden styrker man sin egentilstand, hvilket gør én til en bedre og mere autentisk projektleder. Det handler om at blive bevidst om at lede sig selv indadtil, så man derigennem skaber stærkere resultater med sin ledelse udadtil. 

Tilstandspyramiden

Iflg. Wikipedia er selvledelse defineret således: Selvledelse vil sige at man leder sig selv. Det er først og fremmest et begreb indenfor ledelse- og organisationsteori, og betegner en ledelsesform, hvor organisationen, ved at give frihed og udvise tillid til den enkelte medarbejder, opnår en større adgang til medarbejderen selv, med henblik på at anvende selvet i organisationens værdiskabelse. Til gengæld medfører denne ledelsesform, at medarbejderen gennem øget ansvar, opnår større indflydelse på ledelsesprocesserne i organisationen, ikke bare vedrørende eget arbejde i organisationen, men også på tværs i organisationen.

Denne definition matcher meget præcist de krav og de behov, der er ift. at udfylde rollen som projektleder.

Men hvordan udfører man denne selvledelse i praksis?

Tilstandspyramiden, som vi skal se nærmere på nu, er et konkret værktøj, der kan styrke projektledere i at lede indad. Værktøjet er udviklet af den amerikanske life-coach, Tony Robbins.

Ligheden med den klassiske projekttrekant er tilfældig og tilstandspyramiden og projekttrekanten virker på forskellig vis.

På engelsk omtaler Tony Robbins værktøjet som ”the triad.” Tre grundelementer, som hænger sammen. ”Tilstandspyramiden” er den danske term, og refererer til den individuelle tilstand vi hver især befinder os i og som – afhængig af kontekst – ændrer sig individuelt. Ændres en kant i tilstandspyramiden, betyder det derfor ikke nødvendigvis en ændring af de øvrige kanter. Det handler i stedet om løbende at skabe og tilpasse sin egen balance ud fra de tre parametre.

Den mening vi tillægger en given situation er formet af vores egen aktuelle tilstand og opfattelsen af det miljø, vi befinder os i. Oplever en projektleder det f.eks. konfliktfyldt at skulle informere styregruppen om, at projektet er på vildspor eller har overskredet budgettet, kan det påvirke projektlederens egentilstand og i sidste ende også, hvordan budskabet formidles og bliver modtaget. Projektlederens fokus, f.eks. Styregruppen tillægger mig skylden, kan sætte en negativ spiral af indre dialoger i gang. Jeg evner ikke opgavenMit team svigtede migJeg bliver taget af projektet osv. Det kan føre til en opgivende og undskyldende kropsholdning og medføre at projektlederen mister ledelsesterræn.

Ved at være bevidste om vores egen tilstand, åbner vi mulighed for at ændre denne og i stedet skabe dén tilstand, vi ønsker at agere ud fra i en given situation. Tilstandspyramiden består af tre elementer, fysiologi, sprog og fokus/overbevisninger. Målet med værktøjet er, ved hjælp af de spørgsmål som du kan se i figuren, at få skabt balance i egen tilstand.

Dette er essentielt, da vi smitter andre med vores humør og lader os påvirke af andres.

Din tilstand:

  • påvirker dit overskud
  • påvirker dine beslutninger (også dem du undgår)
  • påvirker andre

Med balance i egen tilstandspyramide kan projektlederen meget lettere stå fast i sit lederskab, navigere i det kaos, som projekter kan være – og håndtere andre ”skæve pyramider” på sin vej.

Sådan gør du

Vi oplever alle situationer, som gør os usikre, eller som vi helst vil undgå. Måske undlader vi at handle i tide, eller vi får handlet uhensigtsmæssigt og får dermed optrappet en konflikt. Det kan være mødet med styregruppen og behovet for accept af ændringer i scope. Det kan være sig den svære samtale med en interessent, som ikke kan få opfyldt sit behov. En leverandør, som skal sættes af opgaven, et projektmedlem, som ikke leverer til tiden etc. 

Omvendt er der situationer, vi elsker at håndtere, som vi går til med åben pande og står stærkt og overbevisende i.

Brug tilstandspyramiden til at blive klogere på dig selv og din egen dialog – såvel på din positive som din destruktive tilstand og til at påvirke din holdning, stemning og adfærd.

Træk på energien fra de situationer du står stærkt og kortlæg:

  • Hvilke overbevisninger har du?
  • Hvad siger du til dig selv?
  • Hvordan er din holdning?

Brug dette til at definere din egen tilstandspyramide i de situationer, du har behov for at styrke dig selv – f.eks. ved konfliktfyldte samtaler. Beskriv den ønskede tilstand for hver af siderne i en given situation og arbejd din pyramide igennem forud for samtalen, og indtag den ønskede tilstand inden du går ind til mødet.

Case — udfaldet afhænger af tilstandspyramiden

Case: Vi har et komplekst projekt, som er godt undervejs. En lørdag er styregruppeformanden på golfturnering med en vigtig interessent i projektet, og under tuneringen lader interessenten en bemærkning falde om fremdriften i projektet, som han mener kunne speedes op. Styregruppeformanden kan se pointen og lover, at der tilføres to ekstra personer til projektet. Mandag udpeger og informerer styregruppeformanden de to nye personer, og informerer derefter projektlederen om at de tilgår projektet efter aftale med interessenten. Styregruppeformanden beder om et møde med projektlederen…

Eksempel 1 – den negative spiral

I denne situation kan projektlederens egentilstand f.eks. indeholde disse elementer:

  • Sprog: Er jeg god nok? Jeg burde også have opdateret ressourceoversigten i sidste uge.
  • Fokus: Måske skal jeg sættes af projektet. Der er ikke tillid til min projektledelse.
  • Fysiologi: Lav stemmeføring, og forsigtigt kropssprog.

Stemninger smitter. Og denne usikre egentilstand, vil med al sandsynlighed blive spejlet hos styregruppeformanden, og mødet kan derfor ende ud i en gensidig bekræftelse om, at der ikke er helt styr på projektet.

Eksempel 2 – den positive spiral

Den præcis samme situation kan udspille sig komplet anderledes, hvis projektlederen forbereder sig og bygger en tilstandspyramide, inden mødet. Denne kunne f.eks. indeholde:

  • Sprog: Super godt at styregruppeformanden er betænksom på projektets vegne, men han skal lige huske, at det er mig, der er projektleder.
  • Fokus: Nysgerrig på hvad interessenten har sagt. Vi skal have klare rammer for mit samarbejde med styregruppeformanden.
  • Fysiologi: Afslappet kropssprog, smil, tale klart og tydeligt. Se i øjnene, når vi taler sammen.

Med denne stærke tilstandspyramide vil der afsmitte en stemning på styregruppeformanden om en projektleder, der har styr på sine ting. Dette skaber tillid og samarbejdet vil fremadrettet blive styrket som følge heraf.

I indledningen berørte vi, hvordan tillidskultur er med til at styrke projektlederen og dermed projektet. Den negative spiral – eksempel 1 – baserer på mistillid og har gode vækstbetingelser i en mistillidskultur. Den positive spiral – eksempel 2 – udspringer af tillid og medvirker til at skabe tryghed og styrke og udvikle tillidskulturen i projektet. 

Perspektiv

Et berømt citat fra Henry Ford lyder ”Whether you think you can, or you think you can’t — you’re right.” Nyere hjerneforskning understøtter påstanden og peger på, at en række fysiske mekanismer i vores hjerner helt konkret sørger for, at dette er tilfældet.

Brug tilstandspyramiden til at få vendt din hjerne til ”think you can”-mode.

Oplev hvilken forskel det gør for dig selv – og observer, hvad det gør ved dine omgivelser. Stemninger smitter, og kan du skabe en indre stemning af ro, handlekraft, empati – eller hvad du har behov for i en given situation – så vil det påvirke både dig og dine omgivelser positivt.

Tilstandspyramiden kan udover ifm. projektledelse bruges i mange facetter af livet – lige fra personlig udvikling og til coaching af og dialog med andre. Prøv at tag den frem en dag, hvor du føler alt går dig imod eller har behov for at ”mande” dig op til en svær samtale med styregruppen eller en pågående interessent og arbejd dig igennem siderne. Det kan være grænseoverskridende for nogle, men øvelsen virker – og behøver jo ikke at blive delt med andre.

Vi ønsker med denne artikel at give en anden vinkel til at betragte succeser og fiaskoer i projekter og vil elske at høre fra dig, hvis du har kommentarer, spørgsmål eller vil dele en oplevelse omkring tilstandspyramiden med os.

Download vores strategibog

Download vores strategibog og bliv klogere på, hvordan vi gør

Skal vi tage en snak?

Ring eller book et uforpligtende møde

Kontakt IT ADVISORY
Det er svært at sammensætte det rigtige hold af kompetencer i en it-afdeling i dag, og derfor er der behov for i højere grad at spørge sig selv: Hvilke kapabiliteter har jeg behov?
Solide IT-strategier består af tre elementer: diagnose, strategiske principper og koordinerede tiltag. Mens mange forstår betydningen af diagnose og koordinerede tiltag, vil vi med denne artikel hjælpe dig til at forstå, hvorfor strategiske principper er nøglen til succes for din strategi.
Når et projekt er udfordret eller ikke leverer den forventede værdi, er det ofte et tegn på, at der mangler en klar strategisk ramme. Vi giver dig her opskriften på hvordan man identificerer strategiske projekter og etablerer klare strategiske rammer.