Why SWOT sucks – and what to do about it!

SWOT har længe hørt til blandt de mest populære strategiske analyseværktøjer, som både ledere og konsulenter hiver frem med jævne mellemrum. Men hvis du spørger mig, ender SWOT-analyser alt for ofte ud i skønne spildte kræfter – og kan gøre mere skade end gavn. Læs med her, når jeg giver dig et lille indblik i SWOT-metodens problemer, ligesom jeg giver mit bud på et bedre alternativ!

Af Kristian Sørensen

”Lad os få kortlagt styrker, svagheder, muligheder og trusler med en SWOT!”

Måske har du som leder, konsulent eller endda som medarbejder hørt dig selv sige sådan på et møde, i forbindelse med et projekt, en strategiproces, en analyse eller noget helt fjerde.

Hvis du har, forstår jeg dig faktisk godt, for jeg er også selv stor tilhænger af modeller og figurer, som kan hjælpe med at skabe overblik i kompleksitet. Og jeg har da efterhånden også selv en stor samling af de såkaldte ”konsulent-matrice”-værktøjer, som jeg ynder at bruge i mit eget arbejde som it-rådgiver.

Men SWOT-værktøjet er jeg tilbageholdende med at bringe i spil, og samtidig ser jeg ofte, hvordan værktøjets ekstreme simplicitet gør, at det bliver brugt forkert – og nogle gange misbrugt – i forskellige sammenhænge. Fra mit perspektiv ser jeg mindst 4 problemer ved brugen af SWOT som strategisk analyseværktøj:

  1. SWOT lægger op til en åben brainstorm i de fire kasser ’styrker’, ’svagheder’, ’muligheder’ og ’trusler’ – men den siger intet om næste skridt. Risikoen er derfor, at øvelsen bliver meningsløs, fordi ingen ved, hvad der skal ske efterfølgende.
  2. Man kan lave SWOT på alt (det skal man ikke!), og mange glemmer at indsnævre fokus og gøre SWOT-øvelsen helt konkret på en given problemstilling. Det giver ’information overload’ og masser af forvirring.
  3. Strategiprocesser og problemstillinger er ofte så komplekse, at de ikke kan analyseres ned i fire kasser. SWOT kan udelukkende være input/brainstorm til en (anden) proces og kan aldrig stå alene som afsæt til at træffe kvalificerede beslutninger.
  4. Forskellige mennesker ser vidt forskellige styrker, svagheder, muligheder og trusler for en given situation, og derfor kan man ofte ende med lige så mange ’sandheder’, som der er deltagere. Modellen hjælper ikke med at finde et fælles fodslag i processen.

Forbedringer til din næste SWOT

Sat lidt på spidsen er mit bedste forslag derfor, at man helt lader være med at lave SWOT, og at man i stedet søger mod andre og bedre alternativer. Men hvis nu fristelsen alligevel er for stor, får du her en række fokuspunkter, som kan være med til at forbedre kvaliteten af en SWOT:

  • Fokuser din SWOT snævert på et problem eller et konkret projekt – og betragt alene seancen som en brainstorm (med de styrker og svagheder der er forbundet med enhver brainstorm).
  • Sørg for, at styrker og svagheder hovedsageligt vedrører organisationen eller projektet indadtil, mens muligheder og trusler overvejende skal vedrøre forhold udadtil. Det er sådan modellen er tænkt, men mange overser netop dette.
  • Sørg for, at der er en kobling mellem styrker og muligheder, så man fx kan sætte fokus på, hvilke styrker der skal anvendes til jagte bestemte muligheder. Styrker, der ikke giver muligheder eller mitigerer en trussel, bør derfor ikke optræde i en SWOT.
  • Sørg for, at der er en kobling mellem svagheder og trusler, så man fx kan overveje hvilke svagheder, der skal styrkes for at eliminere bestemte trusler.

Erstat SWOT med handlingsorienteret tilgang!

Med ovenstående forbedringer implementeret kan SWOT-mindsettet være fint at have i baghovedet, når man fx drøfter problemstillinger eller positionering.

Men som du sikkert har regnet ud, anbefaler jeg at droppe selve SWOT-øvelsen og erstatte den med en mere handlingsorienteret øvelse, som skaber momentum og aktiverer handlekraft.

Når jeg går ind i en hurtig strategisk analyse tager jeg konkret afsæt i de agile metoder til projektstyring koblet med strategisk fokus. Det kan samles i tre skridt, som repræsenterer den tilgang, jeg ofte arbejder ud fra – bl.a. som alternativ til SWOT.

Skridt 1: Fokusér
  • Hvad vil vi opnå?
  • Hvorfor vil vi opnå det? (Det kan være en fordel at identificere nogle overordnede forretningsmæssige drivere – fx økonomi, strategisk fordel, sikkerhed, compliance, fleksibilitet etc. – og bruge disse til at brainstorms ud fra. 

Skridt 2: Afdæk muligheder og forhindringer
  • Hvad er de største forhindringer for at opnå det?
  • Hvad er de største muligheder, der kan jagtes, for at opnå det?

Skridt 3: Prioritér og eksekvér

Prioritér muligheder og og lav på den baggrund en handlingsplan for at overkomme de vigtigste forhindringer og gribe de vigtigste muligheder. Der kan – men skal ikke – være en sammenhæng mellem forhindringer og muligheder.

Hvordan er dine erfaringer med SWOT?

Har du gode eller dårlige erfaringer med SWOT, eller et bud på alternative metoder, som fungerer godt til den ’hurtige’ strategiske analyse?

Download vores strategibog

Download vores strategibog og bliv klogere på, hvordan vi gør

Skal vi tage en snak?

Ring eller book et uforpligtende møde

Kontakt IT ADVISORY
Tillid og tryghed er afgørende faktorer for effektiv vidensdeling og samarbejde – både i fysiske og online møder. Virtuelle møder må ikke ses som en digital kopi af et fysisk møde – alligevel kan det være svært ikke at overføre velkendte mødevaner og måden vi danner relationer på til det virtuelle rum. Det vil vi hjælpe dig med at undgå!
Begrebet retrospective er en vigtig del af praksis i agile metoder, men er også værdifuld i mange andre sammenhænge. Formålet med et retrospective er kort, at lave en fælles refleksion over den seneste periodes arbejde på godt og ondt. I denne artikel deler vi vores perspektiver og tilgange med udgangspunkt i den visuelle tegning Sailboat Retrospective, som du kan anvende eller lade dig inspirere af.
IT ADVISORY’s Reference IT Operating Model er et rammeværktøj til at forstå, analysere og designe det samlede it-leveranceapparat i en organisation. Modellen kan hjælpe med at skabe et fælles sprog, forståelse og overblik over hvordan it-services leveres og skaber værdi.