Når vi tænker adfærdsdesign ind i it-strategien – som et naturligt supplement til de klassiske strategimetoder – er vejen banet for forandringer, som rent faktisk bliver realiseret i organisationen blandt medarbejdere og ledere. I denne artikel giver vi et indblik i vores tilgang til adfærdsdesign i strategiarbejdet og de 4 adfærdsdogmer, som vi arbejder ud fra.
Af Kristian Sørensen
It-strategier er forbundet med store investeringer og omkostninger – og endnu større gevinster, når det går godt. Det kan adfærdsdesign være med til at bane vejen for.
Når vi fortæller kunder og kollegaer om vores mission om at forbedre succesraten for strategier vha. adfærdsdesign, kommer der næsten altid historier frem med eksempler på ubrugelige strategier, fejlslagne forandringer, spild af tid og store frustrationer.
Det bekræfter os i, at der er et enormt potentiale i at kombinere det bedste fra de klassiske strategimetoder med den nyeste viden om menneskers adfærd, når vi arbejder med it-strategi og strategiske projekter. Det gælder særligt i en tid, hvor forandringstempo, kompleksitet og opgave-load er større end nogensinde før.
Adfærdsdesign
En af hovedårsagerne til at det er svært at komme i mål med strategier og store forandringer er, at vi ikke tager højde for den menneskelige adfærd.
Adfærdsdesign er kunsten at påvirke menneskers adfærd på baggrund af evidensbaserede indsigter om menneskets måde at træffe beslutninger på. Det handler om at gøre den naturlige menneskelige adfærd til en medspiller i forandringsprocesserne – i stedet for at få den som modspiller. For så taber vi.
Og det giver rigtig god mening at tænke adfærd ind i relation til it, for it er i høj grad en driver for både tekniske, organisatoriske, procesmæssige og forretningsmæssige forandringer.
Morten Münster har i dansk kontekst for alvor åbnet manges øjne for nudging og adfærdsdesign med sine inspirerende og velskrevne Jytte-bøger. Men der er et meget stort skridt fra at se mulighederne i adfærdsdesign til i praksis at føre dem ud i livet i en travl hverdag. Det er denne udfordring vi har kastet os over i IT ADVISORY.
Mennesker handler sjældent logisk og rationelt
Vi mennesker har en tendens til at opfatte os selv som rationelle og viljestærke individer, der altid agerer logisk og hensigtsmæssigt. Men sådan er vi langt fra!
Menneskets biologi har ikke ændret sig nævneværdigt siden sidste istid. Og fra forskningen indenfor adfærdsøkonomi, neurologi, psykologi og sociologi ved vi, at mennesker har en ret begrænset kognitiv kapacitet og udholdenhed. Her til er vi i meget høj grad er styret af konteksten, af flokken og af vores følelser, fordomme og vaner.
Der er i de senere år opstået en stigende erkendelse af, at vi mennesker ofte handler irrationelt. Daniel Kahneman modtog allerede tilbage i 2002 Nobelprisen i økonomi for hans banebrydende forskning i, hvordan vi foretager vurderinger og træffer beslutninger. Siden er der udkommet et væld af spændende litteratur på området, hvor mange nok har hørt om “Thinking fast and slow” af selv samme Daniel Kahneman, mens Morten Münster er blevet landskendt med bestselleren “Jytte fra Marketing er desværre gået for i dag” og den helt nye opfølger ”Jytte vender tilbage”. Når man læser disse bøger kan de fleste af os genkende masser af situationer, problemer og paradokser fra vores eget arbejdsliv og privatliv.
Elefantmetaforen
Nedenstående metafor med en elefant, en rytter og en sti forklarer, hvorfor adfærdsdesign bør integreres i strategi- og forandringsarbejde. Metaforen er oprindeligt udviklet af psykologen Jonathan Haidt, og er godt beskrevet i bogen “Oplagt – at lede adfærd” af Alexandra Krautwald og Mettelene Jellinggaard.
Elefanten repræsenterer menneskers instinkter, vaner og automatiske reaktioner, mens rytteren repræsenterer vores logiske og rationelle side. Elefanten med rytteren går på en sti, som repræsenterer vores omgivelser og vejen, vi gerne vil gå.
For at få rytter og elefant til at gå i den ønskede retning er det afgørende:
- At rytteren forstår målet og meningen med turen.
- At elefanten synes, at turen virker attraktiv og overkommelig.
- At stien er ryddet for de værste forhindringer.
I en strategikontekst er der to væsentlige pointer i metaforen:
- Strategier udtænkes af rytteren, men skal primært realiseres af elefanten.
- Elefanten er langt den stærkeste, så rytteren vil ikke lykkes, hvis elefanten ikke samarbejder.
Traditionelt er fokus på rytteren – det rationelle. Dette fokus er vigtigt – men det er ikke nok. Ved at bruge adfærdsdesign, og derved også fokusere på elefanten og stien, opnår man væsentlig større succes med strategier og forandringer.
Konkret handler adfærdsdesign handler bl.a. om at:
- Gøre det let at gøre det rigtige.
- Gøre det svært at gøre det forkerte.
- Give positiv og synlig feedback.
- Skabe rollemodeller og følgeskab.
- Fortælle gode historier, som man gerne vil være en del af.
Dogmer for adfærdsdesign
Adfærdsdesign kan umiddelbart lyde abstrakt, besværligt og dyrt. Men det behøver det ikke være, hvis man arbejder pragmatisk med det. Lidt er meget bedre end ingenting, og en lille indsats med adfærdsdesign vil akkumulere over tid efter rentes rente-princippet. Det betyder, at der er et enormt ’return on investment’ ved at tænke adfærd ind allerede fra starten.
For at operationalisere arbejdet har vi defineret fire dogmer for adfærdsdesign, som gennemsyrer vores tilgang til strategiarbejde, eksekvering og forandring.
- Forandring kræver overskud:
Hvis organisationen eller nøglemedarbejderne er fuldt booket af andre ting, kommer vi ikke i mål. Overvej om andre aktiviteter kan stoppes eller neddrosles, eller om det er muligt at øge kapaciteten. Start aldrig en forandring, uden at der er tilstrækkelig kapacitet til det. - Forandringer skal være enkle, attraktive og konkrete:
Hvis en forandring forekommer kompleks, meningsløs eller abstrakt, vil mennesker ikke føle sig motiverede for at være med. Forklar meningen og oversæt forandringerne til enkel og konkret adfærd. - Små forandringer giver store forandringer:
Store forandringer over kort tid mislykkes ofte, eller holder ikke i længden. Mennesker kan bedst håndtere små og overskuelige forandringer. Overvej om forandringen kan gennemføres i flere små skridt over længere tid. - Adfærdsdesign skal indarbejdes pragmatisk:
Adfærdsdesign er for de fleste en ny og kompleks disciplin. Derfor er det vigtigt at gøre det operationelt og let. Indarbejd adfærdsdesign pragmatisk i metoder, aktiviteter, strategier og strategieksekvering.
Vi mener dogmerne er så essentielle for alle der arbejder med forandringer, at vi har lagt dem ud til fri afbenyttelse under Creative Commons-licensen. Hent PDF’en her.
Dogmerne i praksis
Når vi arbejder med strategier på it-området, tager vi afsæt i tre faser: Scoping, Strategiudvikling og Eksekvering.
Nedenfor beskriver vi faserne overordnet og giver nogle generaliserede eksempler på, hvordan adfærdsdesign kan anvendes i de respektive faser.
Scoping
Her indsamles og analyseres information som fundament for strategiudviklingen. Vi skaber overblik og fokus, med afsæt i den forretningsmæssige helhed. Vi kigger bl.a. på ambitioner, forretningsmål, pains, organisatoriske forhold og projektportefølje.
Eksempler på adfærdsfokus:
- Vi har tendens at ignorere det store billede og til at planlægge overoptimistisk. Derfor skaber vi overblik over den driftsmæssige belastning og omfanget af projektporteføljen. På dette grundlag kan det vurderes, om organisationen har kapacitet til at gennemføre både strategiproces og strategieksekveringen.
- Når vi vælger at gøre noget, så er der noget andet vi ikke gør – det glemmer vi ofte. Derfor udsætter vi business casen for et reality check og vurderer ’opportunity costen’, som er de samlede omkostninger ved at udvikling og gennemføre strategien. Vi adresserer i denne forbindelse også de skjulte sideeffekter – f.eks. projekter og forretningsmuligheder, der som konsekvens ikke bliver realiseret.
- Med afsæt i ovenstående kan ledelsen ud fra en helhedsbetragtning prioritere og planlægge strategiprocessen og andre overordnede aktiviteter, så der samlet set skabes størst mulig forretningsværdi. Konkret kan ledelsen fx beslutte, at visse projekter eller aktiviteter skal stoppes, justeres eller udskydes for at give plads til strategien – eller at strategiens ambitionsniveau og tidsramme skal tilpasses.
Strategiudvikling
Her udvikles og dokumenteres selve strategien. Vi beskriver den strategisk udfordring, den strategiske retning og målsætning, strategiske principper samt de konkrete indsatsområder og tiltag, som skal realisere målene.
Eksempler på adfærdsfokus:
- Vi glemmer nogle gang at involvere vigtige interessenter – og så får vi modspillere i stedet for medspillere, når strategien skal føres ud i livet. Derfor sikrer vi passende involvering af de rette interessenter. Udover at sikre nødvendig viden, input og beslutningskompetence handler det også om at sørge for, at nøgleinteressenterne oplever anerkendelse, involvering og respekt.
- En strategi som er lang, abstrakt og svær at forstå risikerer at ende i skuffen – uden at have gjort nogen væsentlig forskel. Derfor sørger vi for, at strategien er kortfattet, let tilgængelig, og handlingsorienteret. På den måde styrker vi sandsynligheden for, at strategien bliver læst, forstået, husket og brugt. Se også artiklen: En god strategi er fokuseret, konkret og meningsfuld.
- Vi vil ofte for meget for hurtigt – og har i denne forbindelse en urealistisk tro på egne evne og kapacitet. Dette kan meget let føre til fiasko i strategieksekveringen. Derfor sikrer vi, at strategiens indsatsområder og tiltag har et realistisk omfang og ambitionsniveau inden for den fastlagte tidsramme. Herved øger vi markant sandsynlighed for succesfuld eksekvering og langtidsholdbare forandringer.
Eksekvering
Her gennemføres den konkrete implementering af strategien i organisationen. Det handler om ledelse, monitorering af fremdrift, struktureret evaluering og justering af strategien efter behov
Eksempler på adfærdsfokus:
- Strategier er tegner typisk de store linjer – og ofte har vi en forestilling om at strategien automatisk bliver omsat til handling og ændret adfærd i organisation. Herved risikerer strategi er blive en “papirtiger”. Derfor sikrer vi, at strategien oversættes og nedbrydes til konkrete handlingsplaner og tiltag med overkommelige delmål og eksekverbare skridt. Herved øger vi sandsynligheden for, at strategien bliver ført ud i livet og skaber den ønskede værdi.
- Det er svært at vide, hvad der evt. blokerer for eksekvering af strategi – den indsigt findes nemlig langt væk fra topledelsens skrivebord. Derfor gennemfører vi analyser af mulige barrierer for gennemførelsen af relevante planer og tiltag. Dette vil eksempelvis ske via interviews med medarbejdere og nøgleinteressenter tæt på kerneopgaverne. Herved kan vi forstå, hvor der skal fjernes og evt. tilføjes ”friktion” for at opnå den ønskede forandring. Vi gør det med andre ord let at gøre det rigtige og besværligt at gøre det forkerte.
- Vi har alle en tendens til at spejle og følge lederprofiler og kulturbærer i organisationen. Og hvis de ikke gør ”noget”, så gør vi det typisk heller ikke selv. Derfor identificerer og samarbejder vi med ledere, nøglepersoner og kulturbærere med en positiv attitude og klar prioritering af strategieksekveringen. Mange vil nemlig observere og spejle disse personer. Herved vil deres adfærd smitte og dermed understøtte en effektiv strategieksekvering.
